Nadměrný růst je vzrušující - tempo, rozsah, dominance na trhu. O tom sní každý zakladatel a investor. Avšak vzhledem k tomu, že společnosti v oblasti umělé inteligence, Webu3 a dalších hraničních odvětvích zdvojnásobují a ztrojnásobují počet svých zaměstnanců během jednoho roku, existuje jedna zásadní otázka, které se nevěnuje dostatečná pozornost: Kdy společnost opravdu potřebuje skutečné personální procesy?
Tento příběh jsme již viděli. V uplynulém desetiletí došlo v jihovýchodní Asii k prudkému rozvoji technologického průmyslu a společnosti jako Grab, Gojek a Sea Group agresivně rostou. Každý úspěch však provázely bolesti při růstu - propouštění, kulturní zlomy a změny ve vedení. A nyní sledujeme, jak se historie opakuje v oblasti AI a Web3, protože rychle rostoucí společnosti se ocitají v závodě nejen o vytvoření skvělých produktů, ale také skvělých organizací.
Náklady na ignorování personálních procesů při hyper-růstu
V počátcích startupu je kultura organická. Všichni se rozhodují rychle a organizační schéma je spíše návrhem než strukturou. Nicméně když se společnost během roku rozroste z 50 na 500 zaměstnanců, není to na škálu. Největší chybou, které se zakladatelé dopouštějí, je předpoklad, že to, co fungovalo při menší velikosti, bude fungovat i při desetinásobném zvětšení týmu.
Podívejte se, co se stalo s některými z největších jednorožců v jihovýchodní Asii. Grab a Gojek zaznamenaly explozivní růst, ale jak expandovaly na nové trhy, musely se rychle profesionalizovat. Společnost Grab přivedla zkušené manažery, kteří jí pomohli rozšířit provoz, zatímco Gojek musel integrovat několik získaných společností pod jednu kulturu. Společné téma? Rozšiřování bez strategie pro lidi vede k neefektivitě, problémům s morálkou a v některých případech i k odezvě veřejnosti.
V odvětví umělé inteligence se dnes setkáváme s podobnými problémy. Společnost OpenAI ovládla diskusi díky svému rychlému růstu, ale vnitřní napětí se objevilo, když změny ve vedení vyvolaly nejistotu ohledně směřování společnosti. Vzhledem k tomu, že společnosti zabývající se AI agresivně nabírají nové zaměstnance, musí přemýšlet o tom, jak si udržet smysl pro poslání, soulad a strukturu. Jinak riskují, že se z nich stane soubor oddělených týmů namísto soudržné společnosti.
Web3 má svou vlastní verzi. DAO a decentralizované projekty jsou zastánci flexibility a autonomie, ale mnohé z nich mají problémy s udržením konzistence při svém rozšiřování. nedostatek formálních procesů vedl ke sporům o řízení, vakuu ve vedení a potížím s koordinací velkých týmů. Výzvou není jen vytvoření skvělého produktu - jde o vytvoření organizace, která dokáže udržet dynamiku v čase.
Kdy zavést efektivní organizační procesy
Přechod od "rychlého pohybu a rozbíjení věcí" k "rychlému pohybu, ale udržitelnému" se neuskuteční ze dne na den. Existují však jasné zlomové body, kdy hyperrůstové společnosti musí začít vážně přemýšlet o lidských procesech.
Jedním z největších signálů je šířka pásma vedení. V počátcích mohou zakladatelé přímo řídit kulturu a rozhodování, ale jakmile se společnost rozšíří nad 100-150 zaměstnanců, vedení potřebuje páky. To znamená zavést jasné role, definovat odpovědnosti a zajistit, aby týmy nerostly jen co do velikosti, ale také co do efektivity.
Dalším klíčovým momentem je zpomalení rozhodování. Pokud nábor zaměstnanců předstihl interní strukturu, týmy začnou trávit více času zjišťováním, kdo co vlastní, místo aby se věnovaly realizaci. Právě zde musí společnosti zavést přehlednost - ať už prostřednictvím strukturovaného onboardingu, školení vedoucích pracovníků nebo jednoduše lepší interní komunikace.
Poučení od společností, které to udělaly správně
Škálování není jen o přidávání lidí, ale o zajištění správných lidí na správných pozicích a efektivní spolupráce. Společnosti, které tento přechod úspěšně zvládnou, na růst pouze nereagují, ale předvídají ho.
Například Sea Group, mateřská společnost společností Shopee a Garena. Při své expanzi investovala velké prostředky do strukturovaných vedoucích programů a interních školení. To jí pomohlo udržet si silný zdroj talentů a zajistit, aby s růstem společnosti byli její vedoucí pracovníci vybaveni pro zvládání stále větší složitosti.
Dalším příkladem je společnost Stripe. I když se rozrostla v globální platební mocnost, stále se silně zaměřovala na sladění náboru zaměstnanců. Společnost je známá tím, že vede "Stripe Press", kde jsou dokumentovány interní znalosti, aby byla zajištěna konzistence napříč týmy. Jedná se o ukázkový příklad toho, jak si společnosti v růstové fázi mohou udržet provozní soudržnost i při rychlém rozšiřování.
V oblasti umělé inteligence zaujímají společnosti jako Anthropic od počátku strukturovanější přístup. Namísto neuváženého najímání zaměstnanců záměrně vytvářejí týmy a zajišťují soulad mezi výzkumnými, inženýrskými a obchodními funkcemi. To může krátkodobě zpomalit nábor zaměstnanců, ale vyplatí se to z hlediska dlouhodobé efektivity.
Jak mohou vedoucí pracovníci v růstové fázi budovat udržitelné organizace
Pro zakladatele a vedoucí týmy v rychle se rozvíjejících odvětvích není cílem zpomalit růst, ale zajistit, aby růst byl udržitelný. To znamená provést několik klíčových změn v tom, jak přemýšlejí o lidech a budování organizace.
Zaprvé, investujte do vedoucích pracovníků včas. Jedním z největších důvodů, proč se startupy potýkají s problémy ve velkém měřítku, je to, že jejich vedoucí týmy nejsou připraveny na další fázi růstu. Formální školení vedoucích pracovníků, koučování vedoucích pracovníků a strukturované mentorské programy nejsou určeny jen pro firemní giganty, ale mají zásadní význam i pro startupy, které vstupují do hyperrůstu.
Za druhé, jednoznačně definujte kulturu. Mnoho společností příliš dlouho vyčkává s kodifikací svých hodnot v domnění, že se budou přirozeně rozšiřovat spolu s firmou. Kultura však nevzniká sama od sebe, ale vytváří se. Společnosti v růstové fázi by měly zdokumentovat, za čím si stojí, a zajistit, aby tyto hodnoty byly posilovány při přijímání zaměstnanců, řízení výkonu a každodenním rozhodování.
Za třetí, vyvážit autonomii se strukturou. Jednou z největších obav v rychle se rozvíjejících odvětvích, jako je AI a Web3, je, že příliš mnoho procesů zpomalí inovace. Nejlepší organizace však nacházejí způsoby, jak zavést strukturu, aniž by zabily kreativitu. Jde o nastavení zábran, ne o byrokracii.
A konečně, přijměte provozní dokonalost jako konkurenční výhodu. Společnosti, které investují do jasných rolí, efektivní spolupráce a sdílení znalostí, se nejen vyhýbají problémům, ale připravují se na vítězství. Nejlepší talenti chtějí pracovat v organizacích, kde se mohou pohybovat rychle a bez chaosu. Společnosti, které toto správně vyřeší, budou ty, které přilákají a udrží si ty nejlepší lidi.
Další vlna společností zabývajících se umělou inteligencí, webem3 a hraničními technologiemi se nachází uprostřed svého hyperrůstového období. Ale ty, které se stanou skutečnými lídry trhu, nebudou jen ty, které mají nejlepší produkty nebo nejvíce finančních prostředků - budou to ty, které vybudují organizace schopné tento růst udržet.
