Pro některé majitele a manažery firem je vedení zaměstnanců k odpovědnosti přirozené. Pro jiné je to nervy drásající zážitek. Obávají se, že budou působit příliš tvrdě, že se setkají s odmítavým postojem nebo že to poškodí jejich vztahy. Jeden manažer mi nedávno řekl: "Nechci být za toho špatného." A já jsem si to myslel. Jiný přiznal: "Nesnáším konfrontaci."
Je ironií, že tito manažeři nemají svým vlastním šéfům za zlé, že prosazují normy. Ve skutečnosti si jich za to často více váží. V jedné franšízové skupině s více pobočkami, se kterou jsem nedávno spolupracoval, neváhalo vyšší vedení dávat svým manažerům přímou zpětnou vazbu. Ale místo toho, aby se manažeři cítili být řízeni mikromanagementem, oceňovali vedení a dodržovali vyšší standardy. Proč? Protože očekávání byla jasná, byla vybudována důvěra a odpovědnost byla běžnou součástí kultury.
Poté, co tato společnost vyslechla můj výklad na franšízovém summitu o vedení, přihlásila 35 svých manažerů do mého programu školení pro hodinové zaměstnance, aby si zdokonalili své vůdčí schopnosti. Během tohoto procesu se stále vynořoval jeden problém: jejich snaha čelit nedostatečnému výkonu nebyla způsobena nedostatkem znalostí nebo úsilí - byla způsobena strachem.
Mnoho manažerů se obávalo, jak budou zaměstnanci reagovat, zda nebudou považováni za příliš panovačné nebo zda nebude zpochybněna jejich autorita. Jakmile jsme se však zabývali jejich obavami, ukázalo se, že největší příležitost ke zlepšení výkonnosti v této společnosti nemají zaměstnanci v první linii, ale samotní manažeři.
1. Nejprve si ověřte své vlastní myšlení
Než se pustíte do náročných rozhovorů, manažeři se musí nejprve podívat dovnitř. Pokud váháte s prosazováním standardů, zeptejte se sami sebe proč. Bojíte se, že naštvete zaměstnance? Bojíte se, že se vám znelíbí? Obáváte se konfliktů? Přiznání vlastních obav je prvním krokem k jejich překonání.
Skvělé vedení není jen o zlepšování zaměstnanců, ale také o zlepšování sebe sama. Každý vedoucí pracovník má oblasti, ve kterých se může rozvíjet, a pro mnohé z nich to zahrnuje rozvoj sebedůvěry, aby dokázal stanovit pevná očekávání a zároveň si udržet důvěru. Zodpovědnost není o trestech. Je to o koučování. Pokud manažeři neposkytují jasnou zpětnou vazbu, nešetří zaměstnance - zklamávají je.
V tom vynikají skvělí sportovní trenéři. Tlačí na své hráče, vyzývají je a vyžadují od nich víc - ne proto, aby byli přísní, ale aby jim pomohli se zlepšit. A nejlepší sportovci to svým trenérům nezazlívají - respektují je. Stejně by měli k odpovědnosti přistupovat i manažeři. Cílem není, aby se zaměstnanci cítili špatně, ale aby se zlepšili.
2. Vytvořte kulturu odpovědnosti od prvního dne
Manažeři příliš často mluví o odpovědnosti, až když se něco pokazí. Do té doby to vypadá spíše jako kritika než jako koučování. Proto je důležité nastavit očekávání dříve, než se objeví problémy.
Během nástupu by manažeři měli dát najevo, že zpětná vazba bude běžnou součástí práce. Dejte zaměstnancům najevo, že:
- Dostanou jak pochvalu, tak konstruktivní zpětnou vazbu.
- Zpětná vazba není o trestu - má jim pomoci uspět.
- Každá korekce je investicí do jejich růstu.
Když zaměstnanci vědí, že odpovědnost je součástí firemní kultury, je mnohem méně pravděpodobné, že si ji budou brát osobně, když k ní dojde.
3. Jak vést efektivní rozhovory o odpovědnosti
Jakmile manažeři změní své myšlení a nastaví jasná očekávání, dalším krokem je efektivní poskytování zpětné vazby. Zde je návod, jak to udělat:
Mluvte v soukromí. Nikdo nemá rád, když ho někdo opravuje před ostatními. Zaměstnanci jsou otevřenější zpětné vazbě, když se necítí trapně nebo defenzivně. Kdykoli je to možné, vedete náročné rozhovory mezi čtyřma očima v klidném prostředí. Zachováte tak jejich důstojnost a umožníte upřímnější diskusi.
Buďte jasní a přímí. Mnoho manažerů zmírňuje svá slova natolik, že si zaměstnanci ani neuvědomují, že jsou korigováni. Místo věty: "Poslední dobou se mi zdálo, že jsi mimo," řekněte: "Všiml jsem si, že zapomínáš kontrolovat objednávky před jejich vydáním. Včera dva zákazníci dostali špatné jídlo." Konkrétní vyjádření zabrání záměně.
Pokládejte otázky, abyste pochopili jejich perspektivu. Místo abyste předpokládali, proč k chybám dochází, pokládejte otevřené otázky typu: "Brání vám něco v tom, abyste příkazy překontrolovali?" nebo "Máte pocit, že máte správné nástroje a školení, abyste to udělali správně?". Tento přístup zajistí, že rozhovor bude spíše produktivní než jen kritický.
Vysvětlete, proč je to důležité. Zaměstnanci musí pochopit dopad svých činů. Pomozte jim spojit jejich výkon se skutečnými důsledky. Například: "Když jsou objednávky špatné, frustruje to zákazníky, přidělává to práci týmu a poškozuje to naši pověst." Nebo: "Když se opozdíte, stresuje to všechny ostatní, kteří vás musí zastoupit." Když zaměstnanci vidí širší souvislosti, je pravděpodobnější, že budou brát odpovědnost vážně.
Nechte okamžik vstřebat. Po vyslovení problému se zastavte. Nechte zaměstnance vstřebat, co jste řekli. Nesnažte se situaci urovnat komplimenty nebo humorem. Nepříjemné pocity nejsou vždy na škodu - pomáhají zaměstnancům brát zpětnou vazbu vážně.
Ujistěte se o porozumění a stanovte jasné další kroky. Požádejte zaměstnance, aby potvrdili, že rozumí tomu, co je třeba změnit. Otázky typu: "Abychom se ujistili, že jsme se shodli, co budete dělat jinak v budoucnu?" nebo "Jaké kroky podniknete ke zlepšení?" pomáhají posílit odpovědnost a zajistit jasná očekávání.
Sledování a uznání pokroku. Po rozhovoru nechovejte zášť, ale ani na něj nezapomínejte. Následné kroky. Pokud se situace zlepší, uznejte to: "Všiml jsem si, že jsi důslednější - skvělá práce!" Pokud se tak nestane, znovu se k problému vraťte: "Mluvili jsme o přesnosti, ale k chybám stále dochází. Co tomu brání?" Následná kontrola posiluje očekávání a udržuje odpovědnost jako trvalý proces.
Nejlepší lídři se nevyhýbají těžkým rozhovorům
Pro tuto franšízovou skupinu se změnou přístupu k odpovědnosti změnila pravidla hry. Přestali vnímat náročné rozhovory jako konflikt a začali je vnímat jako koučování. Ano, vést zaměstnance k odpovědnosti může být nepříjemné. Ale skvělí manažeři nerozvíjejí jen své týmy - rozvíjejí i sami sebe. Čím lépe budou umět vést tyto rozhovory, tím silnější budou jejich týmy a jejich firmy.
